Résumé :L'hôpital d'aujourd'hui est confronté à de nouveaux défis - réforme des modes de financement, multiplication des types de prises en charge des patients, évolution des techniques et des métiers, adaptation des organisations et du management, évaluation des pratiques professionnelles...-, tous concourant à une meilleure efficience du système de santé. Il est dès lors évident de considérer la formation des professionnels comme un enjeu majeur et incontournable.
Résumé :En matière de modernisation de la politique des ressources humaines, différents outils et indicateurs sont proposés, indispensables et nécessaires pour assurer la gestion d'un établissement de santé. Parmi eux, les tableaux de bord sociaux, qui permettent d'informer les gestionnaires hospitaliers de l'évolution des données ayant rapport aux ressources humaines, les plus significatives dans un budget.
Résumé :En Algérie, le vieillissement de la population active est l'une des préoccupations majeures. A l'hôpital, il se traduit par l'alourdissement du poids relatif de la proportion des 45 ans et plus. Selon les DRH, les représentations négatives du vieillissement des personnels se situent principalement au niveau de la résistance aux changements et de la faible adaptation aux nouvelles techniques. Il apparaît que ce n'est pas tant l'âge qui est invalidant pour l'efficience du travail que les conditions de travail dans lesquelles l'activité professionnelle est effectuée. Les hôpitaux publics cherchent actuellement à répondre au problème du vieillissement de leur personnel sans véritable politique de gestion des ressources humaines. Repenser la question de la gestion des âges dans les hôpitaux publics en Algérie est donc nécessaire.
Résumé :Gestions hospitalières ouvre une nouvelle fois ses pages centrales à la gestion des ressources humaines (GRH). Une fois encore, car l'essence même de l'hôpital est le travail sur l'humain. N'oublions pas, à l'heure où le personnel fait trop souvent figure de variable d'ajustement, qu'il représente le premier poste des dépenses hospitalières. C'est pourtant une ressource rare, à forte valeur ajoutée, dont le gestion durable doit s'inscrire dans le temps.
-Les risques psychosociaux. Mal du XXIe siècle ou prise de conscience d'un mal récurrent ? p. 570
-S'appuyer sur les acquis pour surmonter les difficultés p.575
-Passeport formation : un outil au service des compétences p. 580
-Pilotage des effectifs et maîtrise de la masse salariale. De l'usage des tableaux de bord sociaux p.583
-Un projet de soins inscrit dans la bientraitance p.589
-Mutualisation des personnels paramédicaux sur un pôle. Un outil de développement des compétences cadre de santé p.595
-Impacts et opportunités sur la commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques p.601
-Problématique de l'âge et gestion des personnels vieillissants en Algérie. La perception des DRH hospitaliers p.611
Résumé :La prévention des risques psychosociaux et leur traitement ont pris une telle ampleur qu'aucune organisation humaine de travail ne peut aujourd'hui s'en désintéresser, et ce d'autant plus que la loi en a fait une obligation pour toute "entreprise" privée ou publique.
Le terme "entreprise", rapidement accaparé par le milieu économique, est a prendre ici dans son acceptation originelle, c'est-à-dire un groupe de personnes décidant d'entreprendre une "aventure commune" qui présente des risques qu'il faudra assumer sans être certain de les maîtriser. A ce titre, l'hôpital est une entreprise, particulière en raison des techniques, notamment de gestion et de management, identiques.
Résumé :Depuis le début des années 2000, le ministère de la Santé incite les établissements à développer la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC). Entre 2008 et 2010, les hôpitaux ont pu bénéficier de l'aide financière du Fonds de modernisation des établissements de santé publics et privés pour mettre en place cette démarche. Pour analyser l'impact des actions de GPMC, les auteurs ont réalisé quatre études de cas de centres hospitaliers qui avaient bénéficié de cette aide. La réalisation des fiches métiers et la refonte des entretiens annuels d'évaluation, les principales actions engagées ont conduit à une meilleure perception de l'évaluation par les agents qui la considèrent comme plus structurée et plus juste. Pour autant, si de nombreux cadres ont bien compris l'utilité de la GPMC pour renforcer la professionnalisation des équipes, les agents se sentent encore peu concernés.
Résumé :Effectifs plus réduits que le jour, plus grande solitude des soignants dans les services, rythme chronobiologique et social à contretemps...
Le management des ressources humaines en mode nocturne s'adapte aux spécificités du travail en équipe de nuit.
Résumé :Suite au déficit démographique des personnels médicaux, à l'évolution des techniques médicales et chirurgicales, à la spécialisation, voire l'hyperspécialisation des activités médicales, et au vieillissement de la population, les "glissements de tâches" - la réalisation de certains actes par des acteurs non habilités - sont inévitables. Le nombre de tâches augmentant, le nombre de frontières entre postes augmente également. De plus, l'obligation de maîtriser les dépenses de santé et le rôle de l'usager en qualité d'acteur dans le système de santé entraînent de nouvelles organisations. Depuis sept ans en France, environ trente à l'étranger, les glissements de tâches tendent vers une coopération entre professionnels de santé légalisée et vers l'émergence, voire la création de nouveaux métiers.
Résumé :L'un des enjeux importants des systèmes hospitaliers est le niveau de régulation des professionnels de santé, le soin étant une activité de main d'oeuvre. L'hôpital est un exemple très illustratif du caractère aléatoire du niveau auquel la régulation des professions doit s'exercer : niveau des structures centrales ou services déconcentrés des services sanitaires de l'Etat ? Echelon local ? Au sein même de l'établissement de santé ? A priori, pas de réponses, seul l'objectif poursuivi détermine le niveau auquel la régulation doit s'exercer. Deux dossiers sont particulièrement riches d'enseignement en la matière : le recrutement des praticiens hospitaliers et le non-renouvellement des départs à la retraite, et ce de façon contradictoire. Dans un cas, il aurait fallu décentraliser le niveau de décision alors qu'il continue d'être centralisé; dans l'autre, c'est l'inverse qui prévaut, la décentralisation n'ayant toujours pas été remplacé par une centralisation pourtant nécessaire.